Vorarlberg Tipps

Globalisierung, Digitalisierung und die immer stärkere Vernetzung bringen es mit sich: Arbeit findet heute nicht mehr zwingend an einem zentralen Ort statt. Immer mehr Unternehmen bilden virtuelle Teams, um wettbewerbsfähig zu bleiben, Zugang zu weltweiten Ressourcen zu erhalten und Personalkosten zu sparen. Sie haben kein gemeinsames Büro und kommunizieren überwiegend über Telefon, Mail, Skype, FaceTime & Co. Über das Internet sind alle miteinander verbunden und jederzeit erreichbar.

Typischerweise hat jeder Experte wiederum ein Netzwerk aus anderen Experten. Wer selbst nicht mehr weiterkommt, kann sofort jemand anderen hinzuziehen. Digitale Plattformen wie LinkedIn oder XING eröffnen per Mausklick Zugang zu einem weltweiten Expertenpool. Die Voraussetzungen, ein globales Team aus Experten zu schaffen, waren noch nie so gut wie heute. Dieses „grenzenlose“ Arbeiten stellt jedoch besondere Herausforderungen an die Führung. Wo Teams nicht mehr von Angesicht zu Angesicht miteinander kooperieren, sind andere Techniken und Fähigkeiten gefragt, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Aus der alten in eine neue Welt
Für Führungskräfte, die aus einer hierarchischen Organisation mit vor Ort präsenten Teams kommen und einen eher pragmatischen oder direktiven Führungsstil pflegen, stellt ein globales Team nicht selten eine besondere Herausforderung dar. Sie stehen mit einem Bein in der alten, mit dem anderen Bein in der neuen, digital vernetzten Welt. Viele Manager versuchen, ihr „altes“ Wissen und ihre Erfahrung auf die neue Situationen zu übertragen, in dem Glauben, dass die Zusammenarbeit in globalen und multikulturellen Teams im Großen und Ganzen genauso funktioniert wie in örtlich gebundenen Teams. Doch das ist ein Irrtum. Wer virtuelle Teams führen will, muss sich von alten Gewohnheiten verabschieden. Und er muss neu lernen, zu vertrauen. Das gilt erst recht, wenn ein virtuelles Team zu einem virtuellen Powerteam werden soll.

Die drei Ws virtueller Teams
Wie führe ich ein virtuelles Team? Zunächst ist es wichtig, seine Rolle und seine Einstellung zu reflektieren. Viel stärker als in Teams, die an ein und demselben Ort miteinander arbeiten, geht es in virtuellen Teams darum, die drei „Ws“ voneinander zu unterscheiden: das „Warum“, das „Was“ und das „Wie“. Das „Warum“ ist der Energiekern, der das gesamte Team anzieht – das große Ziel, der Sinn und Zweck des Ganzen. Es gehört zu den Aufgaben der Führungskraft, dieses Ziel zu formulieren, ihr Team zu begeistern und sicherzustellen, dass die einzelnen, persönlichen „Warums“ der Teammitglieder auch übereinstimmen. Das „Was“ erarbeitet die Führungskraft gemeinsam mit ihrem Team: Was ist zu tun, um ans erklärte Ziel zu kommen? Über das „Wie“ muss schließlich jedes einzelne Teammitglied selbst entscheiden. Hier sind Vertrauen und Loslassen gefragt. Vertrauen, dass jedes Teammitglied für seinen Bereich Experte ist und über das „Wie“, die konkrete Umsetzung, selbst am besten Bescheid weiß. Doch das ist für den Chef oft gar nicht so leicht. Denn viele Führungskräfte sehen gerade bei räumlicher Distanz die Gefahr, dass Mitarbeiter ihren Job nicht machen und sie gerade deshalb Kontrolle brauchen.

Vom Kontrollfreak zum „Enabler“
Viele unserer heutigen Managementmethoden sind in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts entstanden. Damals ging es noch darum, dafür zu sorgen, dass ein Heer von (Fabrik-)Mitarbeitern manuelle Arbeit im richtigen Takt erledigt. Deshalb waren früher Kontrollmechanismen notwendig – auch, um die Mitarbeiter zu „motivieren“. Heute brauchen wir weniger die Arme und Beine unserer Teammitglieder, sondern vielmehr ihren Kopf und ihr Herz. Zeit und Anwesenheit zur Grundlage des Managements zu machen, schafft keinen tatsächlichen Wert. Es geht um Zahlen und Ergebnisse und genau das, die Zielerreichung, muss eine Führungskraft kontrollieren. Deshalb ist es in virtuellen Teams besonders wichtig, von Anfang an regelmäßig – etwa per Videokonferenz – miteinander zu kommunizieren und so eine Plattform zu schaffen, auf der die Teammitglieder ihre Fortschritte präsentieren und transparent machen können.
Die Führungskraft ist im virtuellen Team also mehr „Enabler“ als Manager. Ihre Aufgabe ist es nicht, zu kontrollieren und Mikromanagement zu betreiben, sondern vielmehr, die richtigen Leute auszuwählen, klare Ziele zu setzen und das Team zu motivieren.

Vertrauen setzt Kraft frei
Menschen aktivieren ihr größtes Potenzial im vertrauensvollen Umgang miteinander. Vertrauen – das in erster Linie durch persönliches Kennenlernen entsteht – sowie der Blick auf ein attraktives gemeinsames Ziel machen Teams erst zu Powerteams. Führung in virtuellen Teams heißt deshalb: Ermutigung, Ermächtigung und die Definition gemeinsamer Ziele. Allein in Krisen und im Konfliktfall sollte der Leiter eines virtuellen Teams seine Autorität ins Spiel bringen. Das allerdings nach klaren Regeln und nicht willkürlich oder einschüchternd. Für diesen Fall sollte es einen klar definierten Prozess geben, bei dem der Chef von jedem einzelnen Teammitglied zunächst Feedback zum Problem einholt und dann alle auf einen Beitrag verpflichtet, wie sie wieder in die Spur kommen. Die meiste Zeit ist der Leiter eines „grenzenlosen Teams“ jedoch „Enabler“: Seine Qualität misst sich daran, inwieweit es ihm gelingt, Menschen zu inspirieren, zu motivieren und – trotz Distanz – zusammenzuhalten.

Der Autor
Peter Ivanov ist Experte für virtuelle Teams, Keynote-Speaker, Executive Coach und Autor. Er hat virtuelle Teams mit teils mehr als 100 Mitarbeitern geleitet, die sich auf Europa, Zentralasien, den Nahen Osten und Afrika verteilten. Das von ihm entwickelte Management System „Virtual Power Teams“ wurde mehrfach mit Corporate Awards ausgezeichnet. http://www.peter-ivanov.com

Das Buch
PETER IVANOV
Powerteams ohne Grenzen
Eine Geschichte über virtuelle Teams und wie sie die Welt verändern
220 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-86936-752-1
€ 29,90 (D) | € 30,80 (A)    

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